5 erreurs fréquentes en transition de carrière chez les dirigeants (et comment les éviter)

La transition de carrière, même pour un cadre au sommet de sa carrière, reste un moment à hauts risques. Par manque de recul, il arrive régulièrement que les dirigeants concernés par une transition, interne comme externe, reproduisent des erreurs à fort impact, et pourtant évitables.

L’erreur de la nouveauté : sous-estimer l’impact émotionnel du changement

Mettre fin à une expérience professionnelle n’est jamais neutre. Même si le choix est rationnel, il y a un travail émotionnel de deuil et de re-positionnement à faire.

Mais nous rencontrons aussi des clients ayant pleinement conscience des enjeux de ces moments de remise en question. C., DGA d’une belle PME qu’elle avait co-fondée quinze années auparavant, est mise en face d’une nécessité d’évoluer.

Elle nous sollicite et nous explique qu’elle souhaite bien s’entourer car elle se sent vulnérable. “Pour la partie émotionnelle, j’ai pris un psy. Pour bouger, j’ai besoin d’un coach! ”

C’est le cas de L., un dirigeant venu nous voir en outplacement. Son poste est supprimé à l’occasion d’une fusion de deux activités de son organisation. Confiant, il pensait avoir besoin d’aide uniquement pour mettre à jour ses outils de recherche d’emploi. Parti sans méthode ni stratégie, L. revient nous solliciter au bout de quelques semaines pour l’aider à faire le point sur ses motivations profondes et ses nouvelles limites. Il nous avoue: “J’ai sous-estimé le choc de cette transition. En fait, j’ai besoin de faire un bilan avant ma prochaine étape.”

Erreur #1

passer à l’action trop vite sans traiter l’impact intérieur de la transition

L’erreur de la facilité : se focaliser uniquement sur le statut ou la rémunération

Un mécanisme est désormais bien connu des neuroscientifiques: le cerveau déteste le changement. Il coûte tellement d’efforts par rapport à la routine !

«Remplacer une vieille habitude par une nouvelle est l’une des choses les plus difficiles à faire.» Prof. Gerhard Roth

Lorsqu’un dirigeant se retrouve en situation de transition, il lui faut improviser une nouvelle posture. Une étape forcément fragilisante.

Face à de multiples opportunités, la facilité pourrait être pour lui de choisir un poste "miroir aux alouettes", sans alignement profond avec ses valeurs. En effet, il y retrouverait rapidement des marqueurs sociaux et statutaires, le sortant au plus vite de l’inconfort de l’entre-deux postes.

Le risque est alors qu’il se repositionne face à ces raisons même qui l’ont amené à cette transition, se plaçant dans une inadéquation profonde avec qui il est devenu. Il intègre alors un schéma répétitif dirigé par la crainte et l’inconfort, et dont l’impact ne peut pas être vertueux.

Erreur #2

passer à côté de l’importance de la réflexion sur le sens et l'écosystème humain

L’erreur de l’humilité : négliger son réseau et ses sponsors internes

D. est associée manager dans un cabinet de conseil en finance. Elle se sent “mise au placard”. Elle remarque que d’autres profils arrivés plus récemment évoluent plus rapidement qu’elle. Pourtant, sa séniorité est reconnue, et ses entretiens annuels concluants.

Réalisant qu’elle perd confiance en elle et en son potentiel, D. nous sollicite pour un coaching. Rapidement, elle prend conscience d’un biais: elle valorise principalement la technicité de son métier dont elle est experte et donc la performance, mais ceci à défaut de son réseau interne. Etant très isolée dans son organisation, ses résultats ne sont pas remarqués ou agacent, ce qui nuit à son évolution. Cette prise de conscience lui permet de réajuster sa posture et de faire évoluer son impact interne.

Erreur #3

croire que "les compétences parlent d’elles-mêmes".

En réalité, l’influence et les alliances internes comptent autant que la performance technique

L’erreur de la pression : ne pas se donner le temps de réussir la transition

Quelle pression que cette fameuse période des “100 jours” qui suivent une prise de poste !

Dans le langage des analystes politiques français, elle désigne la période durant laquelle un nouveau président élu, ou un nouveau gouvernement, peut théoriquement le mieux appliquer son programme. Mais elle implique aussi une forme d'indulgence, provisoire, des citoyens à l'égard d'un pouvoir récemment élu.

Dans le monde de l’entreprise aujourd’hui, cette indulgence étant parfois discutable, le dirigeant, sous pression, va vouloir performer immédiatement. Il ne va pas se donner le temps d’apprendre la nouvelle culture, les codes, les entités en jeu, risquant ainsi l’erreur ou n’optimisant pas les bienfaits de cette période propice à l’étonnement et à la clairvoyance stratégique.

Erreur #4

omettre la nécessité d’un temps d’observation stratégique

L’erreur de la surconfiance : oublier de continuer à se développer

La transition faite, la tentation est grande de penser que l’ascension est terminée.

Cependant, prendre soin de son développement personnel et professionnel est essentiel pour une raison simple mais essentielle : le monde change rapidement. Ne pas évoluer, c’est reculer.

Un cadre ou dirigeant orienté vers les prochaines étapes qui l’attendent, pourra souhaiter se faire accompagner dans son développement pour

• rester pertinent dans un environnement mouvant,

• garder la main sur sa trajectoire,

• accroître son impact et son leadership,

• prévenir l’usure professionnelle et personnelle

• ou encore accéder à des opportunités qu’il ne voit pas encore.

Erreur #5

penser que l'ascension est terminée une fois la transition faite.

Le développement personnel et professionnel est une démarche continue

Les transitions professionnelles sont une occasion très inspirante pour faire le point sur ses priorités de vie et investir sur soir. Réussir une transition n’est pas une question de compétence brute, mais d’intelligence stratégique, émotionnelle et relationnelle.

Nos équipes accompagnent les réflexions stratégiques de transition avec des programmes sur-mesure. N’hésitez pas à nous contacter pour en parler!