Ne pas confondre solidité et rigidité dans les trajectoires dirigeantes
Ne pas confondre solidité et rigidité dans les trajectoires dirigeantes
Au fil des accompagnements de dirigeants expérimentés, un phénomène revient avec régularité, souvent de manière discrète. Plus la carrière progresse, plus l’expérience accumulée devient une ressource précieuse pour décider rapidement, sécuriser les situations complexes et produire des résultats attendus.
Cette expérience constitue un capital réel. Elle permet d’identifier des schémas, d’anticiper des risques et de s’appuyer sur des méthodes éprouvées. Elle rassure également l’environnement, qui associe souvent séniorité et capacité à maîtriser les situations.
Quand l’expérience devient un cadre limitant
À un certain stade, cette même expérience peut devenir un cadre implicite qui limite la capacité d’adaptation. Non par manque d’intelligence ou de volonté, mais parce que les modes de fonctionnement qui ont conduit au succès passé continuent d’être mobilisés dans des contextes qui ont profondément évolué.
Ce phénomène apparaît fréquemment lors des transitions de rôle dirigeant, par exemple lors du passage d’une fonction d’expertise à une fonction de direction plus exposée, ou lors d’un changement d’échelle organisationnelle.
Le dirigeant dispose alors de toutes les compétences nécessaires, mais constate que certaines réponses qui étaient efficaces auparavant produisent désormais des effets de saturation, de dispersion ou de perte de lisibilité.
Accompagner les transitions de posture dirigeante
Le travail d’accompagnement consiste moins à développer de nouvelles compétences qu’à créer un espace de relecture du parcours. Cette relecture permet d’identifier ce qui constitue un socle toujours pertinent, ce qui mérite d’être transformé et ce qui doit être explicitement abandonné.
Ce déplacement implique d’accepter que certaines formes de performance individuelle ne soient plus centrales, de renoncer à des zones de maîtrise directe et de redéfinir les critères de son efficacité. Le passage d’une logique de production à une logique d’orientation et d’arbitrage en est une illustration fréquente.
Un enjeu de gouvernance pour les organisations
Ce travail de discernement présente un enjeu majeur pour les organisations. Lorsqu’il est mené en amont ou en début de prise de fonction, il permet de sécuriser les trajectoires, de limiter les phases d’ajustement coûteuses et de renforcer la lisibilité du leadership pour les équipes.
À l’inverse, lorsqu’il n’est pas accompagné, la solidité de l’expérience peut se transformer en rigidité, générant des modes de fonctionnement moins adaptés à des environnements plus mouvants, plus transversaux et plus exigeants en termes de coopération et de clarté décisionnelle.
Le discernement comme compétence clé du leadership
La question n’est donc pas de remettre en cause l’expérience, mais de permettre aux dirigeants de la mobiliser de manière consciente, en distinguant ce qui relève d’un appui structurant et ce qui constitue désormais une limite.
Dans cette perspective, la capacité à revisiter ses propres schémas d’action devient un marqueur central du leadership contemporain. Elle ne relève ni de l’instabilité ni de la remise en cause permanente, mais d’une forme de lucidité active orientée vers la durabilité des trajectoires et la qualité de la gouvernance.